13:28
Вплив поведінки керівництва на якість аудиту

Влияние поведения руководства на качество аудита

Как показало новое исследование от американских академиков (при финансовой поддержке консультативной группы по исследованиям в составе AICPA), улучшение качества аудита возможно и таким неочевидным на первый взгляд путем как моделирование руководством поведения у подчиненных, которое им хотело бы наблюдать. Просто чтобы проиллюстрировать данную идею: если руководство проводит в офисе более 80 часов в неделю, но при этом пропагандирует в своей организации правильный баланс рабочего и свободного времени для своих сотрудников, такое расхождение заявлений с реальной практикой может отрицательно сказаться на качестве аудита.

Итоги исследования, впрочем, еще не опубликованы и являются предварительными. Три представителя университета провели интервью с 24 руководителями 12 аудиторских компаний (партнерами и топ-менеджерами), а также со 123 аудиторами, у которых интересовались уже их личным ощущением от рабочих условий. Вот что рассказали сами исследователи по поводу полученных ими результатов.

Почему вы фокусировались на поведении высшего руководства в своем исследовании?

Кэрри-Энн Сандерсон (Kerri-Ann Sanderson), CPA, Ph.D., доцент кафедры учета в Университете Бентли:

Поведение руководства формирует костяк корпоративной культуры и системы контроля качества, которая фактически поддерживает общее качество аудита. Так что, по сути, поведение руководства и общая корпоративная культура формируют основы, которые влияют на этическое суждение аудиторов и их решения. Просто чтобы подчеркнуть важность этого – поведение наверху публичных аудиторских компаний часто находится в фокусе внимания разработчиков стандартов и регуляторов, когда те разрабатывают стандарты для отдельных компаний, и во время проведения их периодических инспекций. Но хотя поведение на самом верху является критически важной составляющей мер по контролю качества, существует так мало исследований в литературе, которые действительно изучают данный феномен и его влияние на аудиторское окружение – и еще меньше исследований смотрят за пределами “Большой четверки” и крупных аудиторских организаций.

Как бы вы определили качество в аудите?

Вина Браун (Veena Brown), CPA, Ph.D., доцент кафедры учета в Университете Висконсин-Милуоки:

В этом исследовании мы оценивали качество аудита разными способами. Например, мы расспрашивали участников о примерах дисфункционального поведения, таких как занижение потраченного времени* или документирование невыполненных процедур, или о том, в какой мере продвигается профессиональный скептицизм в компании. Также мы оценили, проводятся ли консультации по аудиту в компании, и комфортно ли сотрудникам сообщать о проблемах этического плана. Мы разработали модель в нашем исследовании, в рамках которой измеряли качество аудита в случае с низкими показателями поведенческих проявлений, представляющих для качества угрозу. Сюда вошли занижение потраченного времени, документирование невыполненных процедур, “срезание углов” и так далее (“Срезание углов”, если по-простому – это ситуация, когда аудиторы, испытывая давление на размер своего аудиторского вознаграждения в сторону понижения, прибегают к экономии на своих собственных ресурсах, в результате чего страдает качество аудита). Также мы изучили и примеры активной практики поведения, способствующего улучшению качества: профессиональный скептицизм, консультации по теме качества аудита, организация обучения или тренировок для младших аудиторов, и так далее. Так что у нас было много способов оценить качество аудита.

*В зарубежной литературе данный феномен часто обозначается термином “eating time”, хотя к еде в рабочее время (или “проеданию” его впустую) это не имеет никакого отношения. Нельзя сказать, что данная практика является сильно вредоносной, но ее все же лучше не допускать, и вот почему. Как известно, каждая аудиторская компания под аудит выделяет определенный бюджет. Если только клиенты не являются совсем новыми, бюджет основывается на фактических часах, которые потратили аудиторы в предыдущие годы работы с ними. Если они при этом отразили в прошлом году меньшее количество часов, чем фактически ушло на работу, в этом году бюджет окажется уже не очень точным, что может заставить исполнителей в этом году также занизить количество часов, если они видят, что явно не укладываются в график – иначе говоря, в бюджет. Превышение бюджета, как известно, при прочих равных нельзя отнести к хорошим новостям. Также такая негативная практика отрицательно сказывается на ценообразовании (расценки на аудиторские услуги, хоть и зависят от других факторов типа персональных скидок, в общем случае будут ниже). Кроме того, искажение влияет на решения руководства относительно распределения трудовых ресурсов, которые в случае занижения будут смещенными – по материалам http://simplestudies.com

Что вы узнали на основе результатов?

Кэрри-Энн Сандерсон:

Мы получили очень качественные результаты из исследования. Приоритеты для руководства включают поведение на самой вершине в роли обеспечивающего фактора для плодотворной командной работы, стимулирования коммуникаций между членами команды и желания обращаться за помощью. Лидеры также подчеркивают важность удовлетворения потребностей клиентов, равно как и продвижение этичного поведения и высококачественной работы. Хотя все эти вещи часто встречаются в посланиях по теме того, какие вещи руководство выделяет в качестве важных и отдает им приоритет, аудиторы на более низких организационных уровнях имели самую разную интерпретацию этих приоритетов. Очень интересно - мы обнаружили, что гораздо внимательнее по сравнению с тем, что руководство говорит, следят за тем, что оно делает, и это существенно влияет на поведение персонала на нижних организационных уровнях по ходу проверок и в обычных рабочих условиях. Так что поведение, которое моделируют руководители, влияет на то, как персонал на более низких уровнях принимает решения относительно факторов, рассматриваемых ими как важные для оценки результатов, помогая им справляться с бюджетным давлением и использовать новаторское мышление по ходу аудиторских проверок. А что касается коммуникаций, то мы нашли расхождение между основными способами доведения этических и связанных с темой качества посланий до подчиненных, и теми способами, которые персонал на более низких уровнях считает эффективными в распространении таких посланий.

То есть ребята на более низких ступенях имеют свое представление о том, что важно, а что нет?

Кэрри-Энн Сандерсон:

Приоритеты просто другие. Если на более высоких уровнях организации продвигают в качестве важных определенные качества, характеристики, инициативы или факторы, на более низких уровнях могут и не воспринимать приоритеты в том же порядке.

Как может сказаться ваше исследование на стандартах?

Кристин Эрли (Christine Earley), CPA, Ph.D., профессор бухгалтерского учета и глава департамента в Колледже Провиденс:

На любой фирме есть люди на уровне руководства, на низших уровнях - и между ними, на уровне менеджеров. Так что мы хотим знать, в чем же кроется разница между тем, что говорят лидеры, и что делается на самом низу. Полагаем, что знание наилучших практик и проблем, с которыми сталкиваются компании, поможет разработчикам стандартов в их дальнейшей работе над стандартами контроля качества.

Какие можно сформулировать наилучшие практики для руководства компаний по результатам исследования?

Кристин Эрли:

Предположим, руководители компании утверждают, что для них ценность качества аудита или их корпоративной культуры сводится к их сотрудникам и их благополучию. Однако наши результаты показывают, что сотрудники очень чувствительны к действиям и к тому, соответствуют ли эти действия посланиям, которые они получают от компании. Если в компании утверждена политика, которая подчеркивает, что люди являются для компании самым важным активом (а мы часто такое слышим), и вдруг оказывается, что в действительности прибыли стоят выше благополучия сотрудников, то в этом случае возникнет расхождение. Это может угрожать качеству аудита, поскольку снижает мораль среди сотрудников компании и создает тенденции к участию в этих угрожающих качеству вариантах поведения. А если развить эту мысль, мы полагаем, что сотрудники, которые ощущают, что их инвестируют в корпоративную культуру и миссию их организации, внутренне мотивированы на то, чтобы делать свою работу наилучшим образом.

Что еще вы обнаружили?

Кристин Эрли:

Мы обнаружили некоторые другие результаты касательно коммуникаций. Все действительно сводится к тому, чтобы каждый в компании ощущал, что руководство действительно заинтересовано в понимании подчиненными нужной им информации. Неформальные каналы коммуникаций при этом имеют не меньшую важность, чем формальные. Люди на нижних организационных уровнях стремятся к коммуникациям больше по неформальным информационным каналам, таким как их коллеги или непосредственные руководители, вместо того чтобы полагаться, например, на почту или корпоративную рассылку.

Вина Браун:

В аудите есть ведь эта культура документирования, верно? Если это не задокументировано, то этого не было. Так что в среде бухгалтерского учета и аудита иметь все эти вещи на бумаге или в каком-то другом воплощении корпоративной политики – это то, что для аудиторов будет доказательством существования политики. “Это есть в политике организации, это есть в мануале – значит, это существует”. Однако мы обнаружили, что помимо записей в рабочих мануалах, которые никто никогда даже не читает, руководителям компаний необходимо воплощать собой и моделировать поведение день ото дня. Это и есть истинный способ коммуникаций, который обнаруживается здесь. Помимо всех остальных политик и процедур, какие у них могут быть, реальное обучение проходит через моделирование.

 

По материалам: Journal of Accountancy, GAAP.RU


г. Киев, бул. Л.Украинки, 26, оф.304



Тел.: 044 285-41-41, 093 154-63-07
097 129-57-51, 050 368-45-92
050 470-23-80

                            Аудиторская фирма "Ника Аудит"                                   ucozdon.at.ua